Po co menedżerowi asertywność?

Kojarzący asertywność ze sztuką odmawiania mogą spodziewać się, że osoby posiadające władzę nie potrzebują nabywać kompetencji w tej dziedzinie. W końcu – jak ktoś ma władzę – nie powinien mieć kłopotów z mówieniem „nie”. Rzeczywiście, gdy „pociąga się za sznurki” łatwiej wymawiać to trzyliterowe słowo. Asertywność jednak to dużo więcej niż samo odmawianie.

Czym jest asertywność w biznesie?

Asertywność to sztuka postępowania w zgodzie z własnymi potrzebami bez naruszania granic drugiej osoby. W biznesie dodatkowo: w zgodzie z wiążącym nas kontraktem. Tak więc patrzymy dużo szerzej niż na zwykłe odmawianie.

Asertywne może być również „TAK”, gdy jest to zgodne z naszymi potrzebami. Nie zawsze musimy odmawiać, by być asertywnym.

W sytuacji, gdy wiąże nas kontrakt i na przykład nakazuje przyjęcie reklamacji, „nie” byłoby wręcz zachowaniem bierno – agresywnym. Jak widać z tym „nie” to różnie bywa.

Asertywność menedżerów

Z mojej praktyki jako trenera rozwijającego kompetencje wynika, że menedżerowie znacznie częściej, niż odmawiać, muszą się uczyć kompetencji związanych z drugą częścią naszej definicji: nie przekraczaniem cudzych granic. Wydawania poleceń, oceniania, krytykowania bez manipulacji i agresji. Codzienną praktykę w tym względzie oceniam jako mocno niezadawalającą.

„Góralskie zarządzanie”

Ciupagą machać potrafi prawie każdy. „Góralskie zarządzanie” to oczywiście metafora określająca załatwianie codziennych spraw za pomocą krzyku, zastraszania, szantażu emocjonalnego, wpuszczania w poczucie winy, wygłaszania kazań i bardzo wielu innych mechanizmów, które być może pozwalają na uzyskiwanie tego, co chcieliśmy od pracowników. Jakość jednak ich pracy jest słaba, inicjatywa żadna, a poziom lęku – olbrzymi. Taki zespół niewiele osiągnie, nie mówiąc już o stronie prawnej tego typu praktyk.

„Góralskie zarządzanie” ma miejsce zwykle tam, gdzie brakuje kompetencji interpersonalnych – zwłaszcza asertywnych. Menedżer musi sobie jakoś radzić. Gdy nie umie budować partnerskiego kontaktu z podwładnymi – ucieka się do krzyku.

Oczywiście – krzyk to rzadkość, jest jednak całe spektrum innych metod nacisku, które Gordon opisał jako „Brudną dwunastkę”: Ingracjowanie, przepytywanie, moralizowanie to tylko niektóre z nich.

Kłopoty z delegowaniem

Inny aspekt kłopotów z asertywnością dotyczy często delegowania obowiązków. Częściej mają go menedżerowie mający trudności albo z odmawianiem – biorą za dużo na siebie, albo z proszeniem innych o pomoc. Prowadzi to często do szybkiego wypalenia zawodowego.

Gdy komunikujemy się asertywnie

Szereg badań dotyczących skuteczności zarządzania wskazuje, że partnerska komunikacja z podwładnymi – bez naruszania ich granic – wielokrotnie zwiększa ich motywację i zaangażowanie. Czując się bezpiecznie są bardziej twórczy i biorący odpowiedzialność za swoje działania. Zespoły zarządzane  w sposób asertywny wykazują większą zdolność do adaptacji do nowych warunków i radzenia sobie w sytuacjach stresu. Pracownicy też bardziej lubią swoją pracę.

Zainteresowanych rozwojem kompetencji w zakresie asertywności menedżerów – zapraszam na szkolenie.

Opracowanie: Tomasz Wojciechowski

P.S. Proszę Górali o nieobrażanie się – zwłaszcza naszych klientów z Podhala ;-)